Оставьте свои контакты
Мой ассистент свяжется с вами и ответит на все интересующие вас вопросы
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с Политикой конфиденциальности
Егорова Анна
г. Киев
Международная продуктовая ІТ-компания полного цикла GENESIS
gen.tech
Дипломная работа по курсу «Психотерапевтическое интервью для HR» Егоровой Анны.
За время курса Мария поделилась с нами большим количеством инструментов и приемов работы с людьми в компаниях с целью: установления доверительных отношений, повышения эффективности работы, удержания ключевых сотрудников в компании.
На практике в компании, к сожалению, удалось реализовать не все инструменты. Основная причина этому - на данный момент нет соответствующих запросов. Но тем не менее два инструмента все же удалось имплементировать.

Матрица психотерапевтического интервью. Этот инструмент использовала для решения конфликта в команде.

Руководитель команды редакции (общий штат команды 125 чел, 110 из них работает удаленно в 10 странах мира, остальные 15 – это управляющие редакторы, люди которые отвечают за организацию работы удаленной команды, качество и количество контента) обратилась за помощью – в команде управляющий редакторов назревает конфликт и она не знает что с этим делать.

Конфликт как раз в то время переходил из латентной фазы в открытую. Проявлялось это следующим образом: на общих встречах сотрудники не могли договориться, обсуждения проходили на повышенных тонах, саботаж принятия решения со стороны нескольких коллег, начали формироваться коалиции. Руководитель команды редакции была в ужасе, тк до недавнего времени ее команда была одной из самых дружных в компании и она с гордостью о этом рассказывала на интервью. Но с приходом в компанию 5 новых управляющих редакторов эта командная идиллия начала рушиться. Руководитель хотела, чтобы команда снова стала дружной, продуктивной, работала как единый механизм.

На момент моего подключения к ситуации в команде уже появился изгой – девушка, которая присоединилась команде 5 месяцев назад, и которая проявляла больше всех инициативы по улучшению процессов в редакции, в частности работы с сотрудниками – их адаптацию, оценке работы. Вот с этой девушки я решила начать, чтобы разобраться в ситуации.

Наше общение с девушкой, и с ее коллегами по команде в дальнейшем, я проводила по матрице психотерапевтического интервью. Первая встреча по матрице продлилась около 2 часов. Мне удалось пройти по всей структуре интервью, разобрать актуальное состояние, причину возникшей ситуации, как было бы идеально для нее, какая помощь нужна, чтобы достичь желаемого результата, что может пойти не так и с кем самые трудные отношения, и какая ее личная выгода от решения конфликта.

Во время встречи я проявляла много поддержки, использовала повторение (перепроверка) и перефразирование (переформулирование), но мне сложно было использовать механизм фрустрации.

У меня было убеждение, что фрустрация со стороны собеседника воспринимается жестко, я боялась таким образом «спугнуть» человека и показаться грубой. Но рефлексируя об этом, я осознала, что боязнь показаться грубой – это не забота о человеке, это забота о себе. Т.е. я так сильно хочу быть хорошим и приятным человеком в глазах окружающих, что выбираю оставлять человека в его проблеме без шанса посмотреть на ситуацию с другой стороны, переосмыслить ее и свое положение, выбрать другую стратегию поведения.

Несмотря на то, что я не использовала фрустрацию и практически не использовала сравнение, все нам с девушкой удалось проанализировать ситуацию, рассмотреть ее с точки зрения всех функций self и составить стратегию выхода из ситуации. Я предполагаю, что мы достигли такого результата за счет расконтейнирования – девушка просто смогла раскрыться и выговориться.

Со всеми остальными коллегами из редакционной команды я проводила интервью уже за 1,5 часа, с механизмами фрустрации и сравнения. Никто из сотрудников не отметил негативных ощущений во время беседы, наоборот признались, что мои слова и вопросы заставили посмотреть на ситуацию в команде по-другому. На мой взгляд, фрустрация помогает быстрее продвигаться к результату.

Эта история закончилась положительно. Я пообщалась со всеми участниками отдельно, потом встретилась с руководителем и по результатам встреч мы придумали следующий план по решению ситуации:
- провести тестирование по DISC для команды,

- провести встречу – тренинг на которой мы разберем сильные стороны/ таланты каждого типа (т.е. каждого сотрудника команды) [таким образом мы хотели, чтобы коллеги в команде осознали, что в их разности скрыта большая сила, что они дополняют друг друга, что от этой разности они сильнее как команда, и эту разность надо ценить, а не бороться],
- провести тимбилдинг

Этот проект уже реализовали. Получили положительные отзывы от сотрудников команды, они действительно под другим углом посмотрели на себя и на коллег.
Сейчас команда работает более слажено. Все равно на общих встречах они спорят, но сейчас они пытаются услышать друг друга, а не злятся и «закрываются».

Карьерный план. Этот инструмент я использовала в индивидуальной работе с одним из «молодых» менеджеров в компании.
Одного из синиор специалистов в продуктовой команде повысили до уровня тимлида. Он хотел этого повышения, но психологически оказался не готов к новой зоне ответственности. Он не понимал до конца что такое работа менеджера, как правильно управлять командой, как мотивировать команду на достижение результатов, как теперь будут оценивать его работу, как ему работать и жить с новым уровнем ответственности.

На все эти вопросы ему пытался ответить руководитель компании на 1-1 встречах. Но в конечно итоге, на встрече по оценке работы (перформанс ревью) этот «молодой» менеджер услышал такой вердикт от руководителя компании: «Мне не хватило твоих лидерских качеств». Менеджер был в замешательстве после этих слов и обратился ко мне за помощью.

Он хотел избавиться от постоянных переживаний о том, как он выглядит со стороны, сомнений в своих решениях, т.е. хотел обрести уверенность в себе. И еще у него был запрос на четкий план развития. Он как технический специалист со структурным мышлением, нуждался в конкретном и прозрачном алгоритме работы в вопросе развития.

Общение с Менеджером (дальше просто М) я построила по схеме работы с Карьерным планом. Мы провели в общем 4 встречи.На первой встрече мы говорили о М как о человеке и как о специалисте – какой он настоящий (описывал сам себя по характеру), какие у него сильные стороны/ что еще хотел бы развить, какие слабые стороны свои он уже знает и принимает ли их в себе, что для него важно в работе (его ценности).После первой встречи М получил маленькое домашнее задание: описать образ идеального тимлида команды, выделить 5 ключевых навыков/характеристик и оценить насколько эти характеристики проявлены в его работе сегодня.

Вторая встреча у нас состоялась через неделю. Мы говорили с М о его целях и стремлениях уже в компании, в его команде – каким менеджером он хотел бы быть для команды, какие задачи и обязанности ему интересны, что ценно для него в компании (какие внутренние мотивы он реализовывает в нашей компании), что для него ценно в команде. Также поговорили о том, что не нравится/ что ограничивает/ демотивирует в работе.
После второй встречи М тоже получил ДЗ: письменно ответить на вопрос «Каким ты станешь, когда достигнешь своей цели?». Я хотела, чтобы М очень четко увидел картинку для себя и вдохновился на изменения.

Третья встреча состоялась еще через неделю. На ней мы уже обсуждали дальнейший план на полгода и первые шаги. При написании плана развития, мы опирались на образ менеджера-руководителя, который М составил для себя после первой встречи.
ДЗ после третьей встречи было прочитать еще раз план, возможно что-то дополнить/изменить, показать его руководителю компании.

Четвертая встреча была еще через неделю, и она была заключительная. Мы говорили с М о его переживаниях, связанных с реализацией плана, о страхах неудачи и о том, как будет хорошо, когда все получится. Я пообещала быть поддержкой для него и что он в любой момент может обратиться ко мне за помощью. Также договорились, что будем встречаться раз в месяц по статусу плана, возможно, понадобятся какие-то изменения.

Уже месяц М работает по плану развития. Стал более уверенным в себе и спокойным, руководитель компании видит в нем позитивные изменения.

Мне в процессе работы было достаточно просто. М был заинтересован в продвижении в этом вопросе, свободно отвечал на вопросы, много рассуждал и рефлексировал. Я делаю вывод, что внутренняя мотивация человека – это 60% успеха проекта.Самым сложным моментом для меня стало – выдерживать паузы. Когда я задавала вопрос, человек задумывался, а я переживала, что он не понял вопрос и начинала перефразировать его, тем самым я сбивала человека с размышлений. Поэтому взяла себе за правило: после вопроса считать до 10, и больше верить в человека – если ему будет непонятен вопрос, он спросит.

Хоть мне удалось внедрить в работу только два инструмента за это время (мне было бы еще очень интересно попробовать внедрить оценку руководителя и психологического скелета компании, это будет следующий шаг ), я словила себя на мысли, что совершенно по-другому слушаю людей, интерпретирую их слова и по-другому выбираю работать с ними.
Знания о структуре личности, теории сокрытия, особенностях проявления личности (нервотизация, контейнирование, переносы) помогли посмотреть на действия сотрудников компании под другим углом, заставляют смотреть глубже и искать причину поступков и поведения сотрудников, а не бороться в внешними проявлениями. А навыки механизмов влияния очень твердо вошли в стиль моего общения, и я теперь постоянно использую их в рабочих вопросах, и даже дома

Хочу сказать большое спасибо за эти знания, за новый взгляд. И впереди еще много-много практики!
Made on
Tilda