Оставьте свои контакты
Мой ассистент свяжется с вами и ответит на все интересующие вас вопросы
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с Политикой конфиденциальности
Артёменко Ирина
г. Киев
CONTROL PAY
controlpay.com
Дипломная работа по курсу «Психотерапевтическое интервью для руководителей» Артёменко Ирины
Прежде, чем начать писать свое эссе, я бы хотела поблагодарить автора курса Марию Кравчук за такой фундаментальный и качественный продукт. Для меня этот курс прошел с легкостью и в удовольствие. Со многими темами я была знакома прежде и активно применяла некоторые инструменты в своей работе, будучи как специалистом в области HR, так и управленцем. Но были тематики, которые оказались настоящим бальзамом для души, они как будто ответили на мои вопросы, которые витали в моей голове в последние несколько месяцев. Как говорится, случайности не случайны, и я однозначно уверена, что данный курс попался мне на глаза не зря. Стоит отдельно отметить наличие практических work-shops и занятий – это существенно помогло моментально «включиться» в материал и начать его применять, уже на следующий рабочий день.

И, собственно, сегодня я бы хотела рассказать об одноименном инструменте – психотерапевтическом интервью и его прикладным действиям. Именно это и было то самое, что меня привлекло в курсе, и та самая, простите за актуальное слово, своевременная «вакцина», которая была так необходима моей компании.

Немного предыстории. Компания, в которой я работаю, является успешной организацией, которая уже 19 лет предоставляет уникальные услуги на мировом рынке – аудит транспортной логистики. Каждый день наши подразделения обрабатывают тонну данных, находя в них ошибки. Этим самым мы помогаем клиентам сохранить и оптимизировать их расходы на перевозки. Киевский офис является главным операционным центром, именно здесь сконцентрированы специалисты, которые отвечают за основной цикл продукта организации. Период пандемии нас конечно же, как и всех европейских компаний коснулся, но не значительно. Мы продолжали функционировать прежним штатом, стараясь максимально сохранить команду. Новый год начался с активных продаж и разумеется, динамика работы значительно увеличилась. Отслеживая статистику работы компании и отдельных ее департаментов, мы обнаружили, что одна команда начинает проседать. Это проявлялось в резком увеличении текучести кадров в этой команде, низком уровне удовлетворенности, не выполнении задач в срок и т.п. В период, когда я начала проходить курс «Психотерапевтического интервью», эту команду покинул менеджер, что прибавило дополнительной эмоциональной огранки для всех членов команды.

Именно поэтому, я решила не откладывать тему в дальний ящик, а идти и начинать применять инструментарий на практике, не дожидаясь конца курса.

Какую же цель я преследовала? На самом деле, их было несколько.

a) Для меня было важно прояснить проблему, образовавшуюся в команде и докопаться до её корня. Так как эта команда является стратегической, и она напрямую влияет на финализацию продукта, было важно действовать.


b) Поскольку за последний год мы выстраивали эту команду, концентрируя в ней как специалистов из рынка, так и ротированных людей изнутри, мне хотелось окончательно построить психологический скелет этой команды на сегодняшний день, для понимания из каких участников она состоит, что их наполняет, и как можно с такими «игроками» двигаться дальше.

c) Так, как за последний год у меня была масса вопросов к экс-руководителю этой команды, я хотела также прояснить, находится ли команда и каждый её участник в правильной реальности, понимает ли происходящее и дает ли адекватную оценку себе и своим результатам работы.

И так, с чего же я начала? В команде работает порядка 18 человек, так что путь казался нелегким. Прежде всего, я пересмотрела все документы, которые касались каждого участника ( из разряда: performance & progress review формы за последние 2 сезона, сведения о поставленных/достигнутых целях, HR-talks отчеты, а также сведения оcompliance breaches, по которым можно было оценить статистику количества ошибок в работе или нарушений политик компании, которые люди могли допускать за определенный период выполнения своих обязанностей. К сожалению, никаких сведений от прямого руководителя мне собрать не удалось (т.к. к тому моменту он уже не работал в компании), и это с одной стороны усложняло процесс бесед, но с другой стороны, это было даже хорошо. Таким образом я могла пообщаться с людьми и построить визуализацию ситуации с чистого листа.

Конечно же, не обошлось без сложностей. И первая из них – это мое время и время специалистов. Мне довелось полностью пересмотреть свой график для проведения этого эксперимента. В последнее время мой рабочий день состоял из сплошных встреч и иногда было непросто переключится со сложного совещания на не менее сложную (морально) беседу с членом экспериментальной группы. Что касается самих специалистов, - их было также непросто «вытащить», так как команда уже как 2 месяца находилась в состоянии накопившегося бэеклога. Но я уверена - эта инвестиция пошла во благо компании.

Вторая сложность (вернее, это не совсем сложность, а больше нюанс) заключалась в том, что люди оказались абсолютно не приспособленными к такого рода беседам. За мнгого лет работы в компании, мне удалось выстроить доверительные и справедливые отношения с коллегами. Обычно люди готовы мне открываться во время индивидуальных бесед. Но в силу своей должности, мои прямые обязанности заключатся исключительно в найме, увольнении, повышении/ротации персонала или разборе нестандартных и конфликтных ситуаций. За последний год стандартные face-to-face HR talks у меня проводят мои коллеги, я же подключаюсь в крайне критических кейсах. Однажды, когда я начала приходить к людям с запросом подобного рода бесед, они были немного напуганы вопросом: «а что случилось?», «а что я наделал/ла?», «почему резко понадобилась беседа?». По-простому, я сделала первый вывод, что люди не были адаптированы к подобному уровню формата, это было им чуждо.

Также, было очень сложно общаться, поскольку команда находится в непростой фазе – у них период турбулентности. Люди – как будто выжатые лимоны, которые теряют


мотивацию и не особо верят в то, что что-либо поменяется в ближайшем будущем. Соответственно, мне понадобилось немного больше времени и личной энергии, дабы настроить людей на правильную тональность и вывести беседы в нужно русло.

Предлагаю поговорить о результатах внедрения данного инструмента - психотерапевтического интервью:

  1. Я начала из анализа self-структуры личности и пришла к выводу, что в команде концентрируются люди, у которых происходит перекос в сторону ID и PERSONALITY. То есть, иными словами, практически ни у кого не было развито EGO (не считая тех, кто принял решение уволится, т.к. больше не видели для себя путей решения существующей проблемы). На какой вывод меня это натолкнуло? – большинство членов команды подвержены рискам выгорания, а это значит, что потенциально компания может потерять ценный трудовой и интеллектуальный ресурс.

  2. Применения ряда механизмов влияния позволило мне выстроить четкую картинку о происходящем внутри команды. Например, механизм «фрустрации» позволил раскрыть некоторым ребятам глаза на реальность, в которой находиться компания. Понимаю, что, работая уже более года на удалёнке, не видя друг друга, нам свойственно «дорисовывать» разные ситуации, и как правило, в негативном свете. Поэтому, данный механизм помог мне сделать людям нормальную, здоровую встряску. Ранее я также применяла механизм «фрустрации», но после курса я смогла усовершенствовать свой подход в беседах, подкрепляя его еще и остальными, которые в комплексе, с моей токи зрения, вырисовывают полную «картинку мира».

  3. Самый неприятный, но правдивый вывод, к которому я пришла, проведя аналогию между результатами интервью с каждым человеком данной команды, — это то, что их предыдущий менеджер в буквальном смысле бездействовал, а если точнее, просто раздавал задачи на день. То есть, как таковой работы с людьми никто особо не проводил и о people management даже не шло и речи (те отчёты, которые менеджер направлял на HR, обычно несли месседж, что в команде стабильная ситуация и хорошая рабочая атмосфера, что не вызывало никаких поводов для дополнительного вмешательства. Собственно, поэтому, нам изначально было удивительно узнать, что в обсуждаемой команде вдруг образовались проблемы. Поэтому, проведя ряд интервью я пришла к логическому выводу: «Если вам что-то кажется, - вам не кажется. Идите и проверяйте»

  4. Мне также особенно помогла «стратегия сокрытия», вместе с ее разными подходами. По итогу, я знаю, что а) - людям не отдали их индивидуальную ответственность (команда оперирует словом «мы», но это же и так понятно, что коллективная ответственность – это полная безответственность). б) - людям не давали конструктивную обратную связь. Специалисты получали подтверждение лишь на свои достижения, но никак не на ошибки, что породило искаженное восприятие своего уровня экспертизы и готовности идти дальше. Иными словами, некоторые члены команды твердили, что они давно переросли эту роль (работая в конкретной роли не более 1,5 года), когда на самом деле им еще нужно многому учиться и во


многом практиковаться, дабы наращивать свои знания и повышать экспертизу, но

они этого не понимали, потому что им никогда никто об этом не говорил.

  1. Путем выстроенных бесед мне удалось проследить «фигуру» – основную проблематику этой команды. А именно то, что им всем сложно выкарабкиваться из ситуации, в которой они оказались и менеджмент в свою очередь не старается им фундаментально помочь. Т. е. все считают, что команду спасет пара тройка дополнительных рук, но на самом деле, проблема таится немного в другом и здесь без вмешательства вышестоящего руководства не обойтись. К счастью, по окончанию сессий интервью мы нашли нового менеджера для команды, который уже начал активно изучать наполнения объема работ, анализируя потенциальные

    улучшения, которые можно внедрять.

  2. Из позитивного – мне удалось нормализовать состояние большинства членов

    команды на ближайшее время. Некоторые поняли, что они на самом деле, не выгорают, а просто в последние пару месяцев активно оперировали этим нашумевшим словом и им просто нужно съездить в отпуск. Кому-то было очень важно получить поддержку в беседе со мной, а кто-то наконец понял, что немного безответственно вел себя по отношению к ситуации, хотя имел возможность прямого влияния.

  3. Также, хочу отметить, что я также применила «теорию парадоксальных изменений», благодаря которой я выявила сильные стороны каждого члена команды на сегодняшний день и дала рекомендации их новому руководителю, куда можно применить способности того или иного сотрудника. В этой ситуации было важно позволить людям получить разрешение делать то, что у них получается лучше всего несмотря на работу в режиме constant challenges.

В процессе применения инструмента психотерапевтического интервью, мне было важно суметь сделать глубокий анализ проблемы, вывести людей на другой уровень коммуникации, а также, позволить им задуматься и ответить на вопросы, которые им никогда не адресовали.

Что было интересно – это видеть, как настроение людей менялось, а также, получать от них обратную связь. По их словам, они будто сбросили тяжелый груз, который тянул их на эмоциональное дно. Большая часть моих собеседников сумела перефокусироваться на конкретные действия. Теперь все члены команды анализируют каждое своё действие и в результате уберегают себя от эмоциональных всплесков.

Напоследок хочу сказать, что данный инструментарий является важным для поддержания ментального здоровья персонала. В дальнейшем я планирую поделиться приобретенными знаниями со своей командой, что позволит активно внедрять этот подход, не как реанимирующую таблетку, а как неотъемлемую превентивную профилактику.
Made on
Tilda